Franjo Bobinac: Ime Slovenija nas sicer ne ovira, pomaga nam pa tudi ne

Franjo Bobinac je na lestvici najbolje plačanih slovenskih menedžerjev v preteklem letu – tistih, ki so posredovali podatke – zasedel 17. mesto in na mesec zaslužil bruto 28.500 evrov (Dnevnik). Lestvica najbolje plačanih slovenskih menedžerjev je bila objavljena po dvodnevnih delavskih protestih, po katerih so v Gorenju zvišali najnižje plače in obljubili, da se bodo več pogovarjali.

Če bi bila lestvica znana že prej, bi bila upor in podpora javnosti mogoče milejša, saj 17. mesto, med tistimi, ki so posredovali podatke, za vodenje tako velikega podjetja in skrbi za delovna mesta toliko ljudi v času krize – in v Gorenju niso odpuščali, pa čeprav so ostali brez naročil – vendarle ne bode tako zelo v oči.

Franjo Bobinac pa tudi ni ravno slika in prilika arogantnega povzpetneža, za katerega menedžeriranjem bi ostajale ruševine. (Nekaj tega smo v Sloveniji že doživeli, a skoraj brez protesta.) Res pa je, da tudi on zdaj nekoliko manj pogosto in pazljiveje kot prej uporablja besedno zvezo 'strošek dela' in to, da si je nekoliko znižal plačo.

Enainpetdesetletni Franjo Bobinac se je rodil v Celju, tam odraščal, igral košarko in v najstniških letih tudi prepeval. Številni se najbrž spomnite hita, ki ga je posnel, Moja babica (Babica je dobra za me, kaj bi bilo, če bi nje ne imel ...), ki so ga radi vrteli v času nedeljskih kosil. Danes prepeva le še za prijatelje, saj se je kot študent odločil za poslovno kariero, leta 1982 diplomiral na ljubljanski ekonomski fakulteti iz mednarodnih ekonomskih odnosov, se zaposlil v EMU Celje, tam v treh letih napredoval do vodje izvoznega oddelka, se od EMA poslovil in postal pomočnik direktorja izvoza v Gorenju.

Med letoma 1993 in 1998 je vodil Gorenjevo podjetje v Franciji in v tem času končal študij na visoki poslovni šoli v Parizu, se nato vrnil v domovino in leta 2003 nasledil Jožeta Staniča pri vodenju velenjskega podjetja, edine slovenske multinacionalke, ki deluje v panogi za končnega uporabnika, kot sam pravi. Menedžer s številnimi priznanji – med drugim je tudi vitez nacionalnega reda za zasluge Republike Francije – si letoš­njega leta ne bo zapomnil po lepem.

Aprila so ga na sprehodu v bližini doma v Kaplji vasi pri Preboldu napadli trije roparji, ga udarili s kijem po glavi in mu ukradli mobilni telefon, septembra pa so se mu spuntali delavci. Povezave med dogodkoma menda ni.

Kuhate?

Sem velik navdušenec nad dobro hrano, ampak imam ženo, ki je tako izvrstna kuharica, da sva si absolutno razdelila delo. Ona kuha, jaz pa jo navdušujem in hvalim. Seveda potem oba pojeva tisto, kar skuha. Moje znanje kuhanja se konča pri pečenju jajc in kuhanju hrenovk.

Kako pa potem veste, kakšne ­kuhinje bi ljudje radi imeli, kakšne ­kuhinjske aparate?

Saj, če izhajam iz potrebe, pri tem sem dober. Točno vem, česa si potrošniki želijo. Za to, kako priti do tega, pa poskrbi ekipa v Gorenju, podobno kot doma soproga. Vem, kakšne so zahteve, o njih se veliko pogovarjamo, tako da mislim, da ni treba znati kuhati, če hočeš vedeti, kakšna je potreba tistega, ki se navduši nad Gorenjevim štedilnikom.

Industrija bele tehnike sodi v tako imenovano zrelo panogo.

Res je.

Zanjo so značilni majhni donosi, pa še za te se je treba potruditi. In sicer – tako pravite v nekem intervjuju – so ključni obvladovanje stroškov, razvoj blagovne znamke in inovativnost. Če začneva s to zadnjo, revolucionarnih ­izumov pri razvoju bele tehnike najbrž ne gre pričakovati?

Prav zanimivo je, da se je industrija bele tehnike začela resno razvijati v petdesetih, šestdesetih letih prejšnjega stoletja, in če se v teh šestdeset letih njenega obstoja ozremo nazaj, ugotovimo, da je hladilnik še vedno tak, kot je bil, da je pralni stroj zelo podoben tistemu pred 40 ali 50 leti. Enako velja za štedilnik.

Mogoče je bilo ­nekaj res prebojnih inovacij, kot so mikrovalovna pečica, indukcijska plošča, pomivalni stroj, s katerimi je bila skreirana nova potreba in so pomenile vrhunski izdelek. Pri vsem drugem gre za gradualizem, za postopne izboljšave, ki koristijo potrošniku, predvsem zaradi energijske varčnosti in prijaznosti uporabe. Pravzaprav so aparati postali zelo komplicirani, ampak navznoter. Razvojno-tehnično so to zelo zahtevne mašine, ki pa so za uporabnika vedno preprostejše za uporabo. Vsaj trudimo se.

V tem smislu je treba biti inovativen. V Gorenju se trudimo ustvariti razmere tudi za kakšne prebojne, radikalne inovacije. Verjamem, da bomo kdaj tudi prišli do kak­šne takšne. Inovativnost in dizajn v smislu preprostosti uporabe, drobnih izboljšav, ki delajo življenje uporabnikov naših izdelkov prijaznejše, to pa znamo delati.

Gorenje je bilo prvo podjetje nasploh, ki je uvedlo inovativno upravljanje aparatov na dotik z napredno tehnologijo prek LCD-zaslonov, prvi smo naredili pralni stroj z 2000 vrtljaji centrifuge, kar pomeni, da perilo poberemo iz stroja res skoraj že suho.

Ali ni ta gradualizem le drugo ime za šminkanje aparatov?

Ne, gradualizem kot postopnost. Da se postopoma dodajajo stvari, ki izboljšujejo življenje uporabnika. Šminkanje je pa drugo. In zato, ko rečemo v Gorenju dizajn, oblikovanje, nikoli ne pozabimo na inovacije. Potrošnik je absolutno ozaveščen in ne bo dovolil, da mu nekdo proda nekaj za višjo ceno samo zaradi drugačne barve ali grafike. Imeti hoče tudi kakšno dodatno funkcijo.

V uvodniku ene od številk vaše revije Life style ste se pohvalili, da se znajo vaši štedilniki sami ugasniti, ko je jed pripravljena. Smo že tako daleč, da niti poskusiti ne znamo več, ali je hrana res pečena?

Ja, to je zanimivo vprašanje. Tudi sam prisegam na to, da po eni strani sicer potrošnika vodimo, mu damo možnost, da lahko nekatere gospodinjske aparate uprav­lja tudi na daljavo, s čimer ni nič narobe. Imam pa nekatere zadržke pri sami ­kuhalni tehniki. Vklop pralnega stroja na ­daljavo, tudi ko si v službi, ni nič nenavad­nega, to znamo narediti, ali pa da te zamrzovalnik opozori s piskom, če si vrata slabo zaprl ali jih pustil predolgo odprta. To so zadeve, ki so razumljive. Korak naprej bo, ko bo izpraznjen hladilnik postregel s sez­namom porabljenih stvari, ki bo opomnik za nov nakup. Nismo več daleč od tega.

Pri pečicah imamo nekatere predprograme, ki omogočajo, recimo, tip pečenja glede na vrsto živila, ampak sam mislim, da je kuhanje umetnost, to umetnost pa prepustim umetnikom. Mislim, da je prav pri kuhanju osebni pečat izjemno pomemben. Tukaj stroji nikoli ne bodo nadomestili človeka.

Ker pridemo do majhnega absurda. V vaši ponudbi je najnovejša pečica, ki pa ponuja učinke starodavne krušne peči?

Zelo cenim, da ste tako natančno preštudirali zadevo, ampak po svoje to niti ni absurd. Kaj pa pravzaprav iščemo v tem modernem svetu, v katerem živimo? Tempo je tak, da sem trdno prepričan, da si vi, tako kot tudi sam, po koncu delovnega dne v urbanem okolju želite vrniti v naravo, tudi med preproste ljudi, v gozd, speči kostanj – prav včeraj smo ga, pozno zvečer – in nekatere jedi so najboljše takšne, kot so bile pečene v stari krušni peči.

Pri tem smo naredili zelo zanimivo zadevo. Moderna zunanjost, vrhunski materiali, tehnološke rešit­ve, ki pa iščejo tisto najboljše, kar so dale narava in izkušnje prednikov.

Ko ste leta 2003 prevzeli vodenje ­Gorenja, ste dejali, da Evropa kot trg ne obstaja. Je zdaj že kaj drugače?

Ne. Popolnoma nič drugače ni. Evropa kot trg je skupek posameznih nacionalnih trgov z zelo velikimi razlikami. Kriza, ki se je začela pred kakšnim letom dni, je nekatere nacionalizme in zapiranja v lastne ekonomije samo še poglobila, tako da se mi zdi, da bo trend v smeri k bolj enotnim rešitvam zdaj malo zastal.

Po svoje je to tudi razum­ljivo. Evropa je združek posameznih naci­onalnih hotenj, to so narodi, ki so se združili zato, da imajo skupen denar, ampak mnoge stvari, tudi zunanja politika pa davčne stopnje, so še vedno v pristojnosti držav. Tako da je popolnoma jasno, da bosta kultura, identiteta, to, od koder izhajamo, še vedno pomembni. Razlike so velike, opaz­ne tudi pri prodaji aparatov na posameznih evropskih trgih, izhajajo pa iz različnega ­življenjskega sloga ljudi.

Na severu Evrope, v osrednji Evropi, začnejo ljudje delati relativno zgodaj, ob pol osmih, osmih, in končajo ob štirih, pol petih. Ne govorimo o ­menedžerjih, ki delajo 24 ur na dan. Tako imajo ljudje, ko končajo delati, dovolj časa za nakupe in lahko gredo tudi vsak dan po osnovne življenjske dobrine v nakupovalna središča. Zato so hladilniki, ki jih ponujamo tem trgom, manjši.

Največji hladilnik, ki ga prodajamo v severni ali srednji Evropi, ni večji od 250 do 300 litrov. V Grčiji, Italiji, tudi delu Francije, Španije je pa tako, da začnejo delati ob devetih, vmes, še posebno v Franciji, si obvezno vzamejo čas za kosilo, pa naj bo to solata, sendvič ali karkoli drugega, potem pa delajo do šestih, sedmih zvečer.

Zato med tednom ni nakupov, ti so čez vikend. Z velikimi vozički v velikih supermarketih, ki so jih pravzaprav razvili prav v Franciji – Carrefour je bila prva taka veriga, ki so jo razvili že v šestdesetih letih. Vse na enem kraju, trgovine na robu naselja, zastonj parkiranje, nizke cene. Enkrat na teden potrošnik obišče ­trgovino, naloži voziček in potem seveda potrebuje velik hladilnik. Tak, kot ga imajo Danci ali Nemci, bi bil absolutno premajhen. Zato so v teh državah hladilniki s prostornino od 400 do 500 litrov.

Kam pa sodimo Slovenci?

Kar se tega tiče, sodimo bolj na sever.

Kaj pa vi, kateri model vam je ljubši?

Delam bolj kot ne ves dan in sem, kar se tega tiče, mediteranski tip. Pa tudi večji hladilnik imam raje, ker v takšnem laže najdem stvari.

Ali v vašem razvojnem oddelku zaposlujete samo tehnike, inženirje ali tudi kakšne družboslovce, ki se ukvarjajo z napovedmi trendov?

Pri samem razvoju nekega izdelka sodelujejo tako razvojni oddelki kot trženje, če sta to ključni funkciji pri razvoju novega izdelka in njegovem trženju. Most med obema je produktno vodenje. To je tisto, ki poskuša generirati ideje, ki pa prihajajo iz razvojnih oddelkov, od uporabnikov, poslovnih partnerjev, dobaviteljev, prodajnega osebja ...

Znotraj marketinškega oddelka opravljamo raziskave trga, ki spremljajo tudi megatrende. Potem je seveda treba to idejo transformirati v izdelek. Običajno delamo z roko v roki in vse stopnje skupaj, v ekipah, ki so sestavljene iz ljudi različnih profilov: oblikovalci, strojniki, elektroinženirji, tudi psihologi, raziskovalci, finančniki, ekonomisti …

Ko razvijamo nov izdelek, gre za concurrent engineering, za sočasni raz­voj, pri katerem sodeluje v ekipah šest, ­sedem ljudi. Pri tem zasledujemo dva cilja. Prvi je, da je izdelek resnično tak, kot ga trg, končni potrošnik potrebuje, in drugi, da se je tako bistveno skrajšal čas razvoja izdelka. V starih časih, pred 15, 20 leti, ko so podjetja razvijala izdelke zaporedno, je analiza trga preanalizirala potrebo in jo dala v razvojni oddelek, da jo je preučil.

Nabava je na osnovi tega naročila materiale, izdelala se je ekonomika in je razvoj trajal dve ali tri leta. In ko je izdelek prispel na trg, ni bil niti slučajno tisto, kar je ta zahteval. Ta filozofija sodelovanja over the wall – neko karikaturo sem nekoč videl na to temo in jo imam od takrat v glavi, ko je pač vsakdo vrgel svoj del izdelka nekomu drugemu čez zid – to je preživeto. To so nas pa naučili, vsaj Gorenje, Američani, s katerimi sodelujemo že precej časa, in tudi nekateri drugi industrijski partnerji.

Se pravi, da hladilnika ne kupite pri tekmecih in ga prekopirate?

Preizkušamo jih. To delajo vsi. Tudi ­najuglednejši proizvajalec gospodinjskih aparatov – in to vem, ker so nam potem ­zastavili konstrukcijska vprašanja – je tudi kupoval naše izdelke. To je pač eden od elementov v razvoju nekega izdelka. V Gorenju sploh ne gre za kopiranje, gre za analiziranja in iskanja novih rešitev na podlagi obstoječega stanja. Obstoječe stanje je pač tisto, kar lahko kupiš, ampak vsak proiz­vajalec poskuša z novo generacijo ­izdelkov narediti korak naprej. Pri Gorenju nam je to že dostikrat uspelo.

Je laže prodati hladilnik pod Gorenjevo blagovno znamko kot pa televizor?

Ja, mogoče res. Zaradi dveh razlogov. Prvi je, da je naša temeljna dejavnost vendarle proizvodnja gospodinjskih aparatov, po tem nas najbolj poznajo na večini trgov, na katerih smo navzoči. Gorenje je bilo pred časom zelo močno tudi kot proizvajalec televizorjev, ampak trg televizorjev se je, še posebno z razvojem plazem in LCD-jev, zelo koncentriral in globaliziral in ga danes obvladujejo štirje, morda pet največjih pro­izvajalcev.

Korejci, kakšen Japonec in Nizozemec, pa je stvar že skoraj končana. Je pa res, da Gorenje prodaja tudi plazme in LCD-je pod svojo blagovno znamko, predvsem na tistih trgih, na katerih je vodilno, kjer je ima prepoznavno in visoko pozici­onirano blagovno znamko. Tam se nam zdi smiselno, da končnim porabnikom in trgov­skim partnerjem ponudimo celovito paleto izdelkov za dom, med katere sodi tudi zabavna elektronika.

Govorim o območju zahodnega Balkana, torej nekdanje Jugoslavije, v vzhodni Evropi, v Ukrajini, pa v Avstriji, na Češkem … Tam uspešno, zelo us­pešno prodajamo tudi televizorje.

Pred nekaj leti smo naredili intervju z Japcem Jakopinom iz podjetja Seaway, ki je potožil nad slabo prepoznavnostjo Slovenije, ki pomeni veliko oviro pri sklepanju poslov. Ivo Boscarol, še en naš sogovornik, je na svoja letala celo napisal made by Pipistrel, in ne by Slovenija, ker naj bi ime Slovenije odvračalo morebitne kupce takšnih visokotehnoloških izdelkov, kot so letala. ­Kakšne so vaše izkušnje?

Kar podobne. Ime Slovenija nas sicer ne ovira, pomaga nam pa tudi ne, pa bi to tezo poskušal še razviti. Gorenje je v panogi, ki je usmerjena h končnemu porabniku. Trdno sem prepričan, da je to edina slovenska multinacionalka, ki deluje v panogi za končnega uporabnika. Podjetnika, ki ste ju omenili, sta vrhunska, oba poznam in cenim, a delujeta v bolj nišnem segmentu, morda tudi nista tako zelo internacionalizirana.

Po zadnji raziskavi FT je Gorenje tudi najbolj mednarodno podjetje. Jasno je, da je moralo razvijati lastno blagovno znamko. Brez lastne blagovne znamke ni dolgoročnega uspeha. In če smo se prej pogovarjali o dizajnu in inovativnosti, nista sama sebi namen.

Ta dva elementa sta elementa za razvoj blagovne znamke. Ker ko potrošnik stopi v trgovino z elektronskimi aparati, sta samo dve možnosti: ali ima znamko v glavi, percepcijo o tem, kaj želi kupiti – se pravi, da ga je znamka nagovorila že prej, največkrat v medijih –, ali pa se prepusti trgovcu, da ga vodi. Po navadi je razmerje med enimi in drugimi približno pol – pol, odvisno od trga. Govorimo o marketingu push in pull.

Običajno je treba v panogi končnega uporabnika upoštevati oboje. Nagovarjati moraš trgovca, da vzame tvoje aparate, se pravi, da moraš biti zanesljiv, kakovosten in tako naprej, ampak trgovec ne bo dal tvojega izdelka v trgovino, če znamka ni dovolj prepoznavna. Pri tem je lahko izvor države ključen. Pri dizajnerskih izdelkih ima nekaj prednosti izvor v Italiji, ker je stereotip ali pa percepcija potrošnikov, da je vse, kar je lepo, lepo oblikovano, italijansko.

Pa še z izdelki dokazujejo, da to resnično obvladajo. Na drugi strani so Nemci, ki so znani po kakovosti, robustnosti, tehnični dovršenosti. V Gorenju poskušamo združevati oboje. Spomnim se, da me je že pred leti eden od partnerjev vprašal: »Zakaj bi pa v tej vrsti kuhinjskih aparatov vzel vaš izdelek?« In moj odgovor je bil, da zato, ker skušamo združevati najboljše od Mediterancev, Nemcev in vse začinimo z balkanskim šarmom. [smeh]

Je za vas torej bolje, da kupci vedo ali da ne vedo, od kod prihaja vaš izdelek?

Mnogi ne vedo. Ta zadeva je popolnoma nevtralna. Niti plus niti minus. Celo v Avstriji večina potrošnikov ne ve, da je Gorenje slovenska blagovna znamka. Ampak s tem se ne ukvarjamo. Tudi za Nike se ne vprašamo več, ali je to ameriška znamka ali prihaja izdelek s Tajvana.

V preteklosti ste se lotevali nekaterih za slovenska podjetja nič kaj sramežljivih promocijskih akcij. Vaše gospodinjske aparate sta 'prodajali' tako Catherine Deneuve kot Eva Herzigova. Kako se je obneslo to sodelovanje?

To je bilo zanimivo. Rekli smo: stavimo na inovativnost in dizajn, in ko smo razvijali nove linije izdelkov, smo se zavedali, da jih je treba ne samo narediti, ampak tudi spromovirati in spraviti na prodajne police. In to čim uspešneje. Gorenje, kot rečeno, ni v panogi z velikimi donosi in bi bila zato samo medijska promocija predraga in dolgotrajna. Zato je naša strategija vedno bila: delati čim več prek trgovskih poslovnih partnerjev, tudi z lansiranjem novih izdelkov.

In ko smo v Pragi lansirali novo generacijo pralnih strojev, smo povabili Evo Herzigovo, vrhunsko svetovno manekenko, ki izvira iz Češke. Čez dve leti smo sodelovali s Pininfarino, vrhunskim italijanskim oblikovalcem. Na lansiranje njegove linije izdelkov v Mos­kvi smo povabili naše poslovne partnerje in priredili vrhunski dogodek.

Gostja tega dogodka, 'botra' naše linije, je bila madame Catherine Deneuve, slogan pa Design that lasts, se pravi lepota, ki ostaja. Mislim, da je bil zelo posrečen, ker je tudi dama sinonim zanj. Zakaj pa povezava teh dogodkov in vrhunskih znanih osebnosti? Zato ker je tudi to del naše inovativnosti, našega drugačnega pristopa.

Organizirali smo vrhunske dogodke za poslovne partnerje, hkrati pa zbudili izjemno pozornost medijev. ­Vložek v te dogodke niti slučajno ni bil tak­šen, kot je bil piarovski izplen. O njih se je ogromno govorilo in za prihodnje mesece pripravljamo nekaj podobnih zelo zanimivih reči, tudi inovativnih.

Ste vi sami izbrali obe znani osebi?

Moral sem se strinjati. To počne tim ljudi, zelo ozek, ki mi je predlagal ožji izbor, končno odločitev pa smo sprejeli skupaj.

Omenili ste Pininfarino, italijanski oblikovalski studio, ki je znan predvsem po oblikovanju avtomobilov. Kako vam je pa padlo na pamet, da bi se z njim lotili hladilnikov?

Ta stik sem pravzaprav sam navezal, in to že precej prej. Še v časih, ko sem bil direktor izvoza v Gorenju pa direktor prodaje na začetku devetdesetih let, ko smo rekli: skušajmo biti inovativni, drugačni, drznejši. In čeprav smo imeli v Gorenju vedno vrhunske notranje oblikovalce, ki jih tudi izredno cenim, je včasih fino, da si še s strani postaviš ogledalo.

Takrat smo prišli do stika s Paolom Pininfarino, ki smo mu predlagali razvoj nove linije gospodinjskih aparatov, predvsem hladilnikov. Ne pozabite, to je bil začetek devetdesetih let, ko so bili vsi hladilniki bele in popolnoma dolgočasne oglate škatle. Danes veste, kakšni so, vseh barv, zaobljeni ... Prav zanimivo je bilo, da sta nam Paolo Pininfarina in njegov studio napravila fenomenalne študije in v njih prav vizionarsko napovedala trende.

Pripravljali smo se na obsežno investicijo, da bi uresničili te načrte in bili tako popolnoma prvi na trgu. Toda potem je prišla vojna, razpad Jugoslavije, denarja ni bilo, še za plače smo ga komaj našli, in ni bilo možnosti investiranja. Tako smo za sedem, osem let morali pozabiti na to sodelovanje.

Leta 2000 je Gorenje praznovalo 50-letnico in sem si rekel, da je ne bi praznovali samo s proslavo in z govori, ampak z inovativno, jubilejno linijo izdelkov. Takrat sem ponovno poklical Paola Pininfarino in uresničili smo linijo aparatov, ki je bila zelo uspešna in ki smo jo čez pet let ponovili. Z linijo, ki smo jo lansirali v Moskvi s Catherine Deneuve.

Poslovni partnerji so bili zelo zadovoljni, linija sama je ena mojih najljubših. Pa še nekaj se je zgodilo. Čez kakšne tri mesece so gos­po Deneuve intervjuvali v ugledni francoski reviji, intervju ni imel nobene povezave z Gorenjem. Ampak na vprašanje: »No, gospa Deneuve, kakšen bo pa vaš nasled­nji nakup?« je odgovorila: »Hladilnik Gorenje, ki ga je oblikoval Pininfarina.«

To je bilo seveda super brano in v krogu poslovnih partnerjev in prijateljev v Franciji so me pogosto spraševali, koliko smo ji plačali za to izjavo. Nič. Najbrž se je na dogodku v Moskvi tudi sama dobro počutila. Ko sva na rdečem žametu na odru odgrnila naše izdelke in jih je prvič videla, je bila spontano navdušena. »Tres joli!« Je pa res, da smo ji en hladilnik poslali. [smeh]

V kateri cenovni razred se uvrščajo Gorenjevi izdelki?

Prav te linije dosegajo najvišje cenovne segmente. Sicer pa je Gorenje na večini ­trgov v srednjem cenovnem razredu, razen na nekaterih trgih srednje in vzhodne Evrope, kot sta Rusija in Ukrajina, tudi na zahod­nem Balkanu. Z našimi najboljšimi linijami pa tudi na Zahodu konkuriramo najboljšim, Bosch-Siemensu, AEG-ju, tudi Mieleju.

In zdaj sodelujete z oblikovalcem Karimom Rashidom, ki prav tako do zdaj ni oblikoval bele tehnike. Kako ste pa njega izbrali?

Poskušamo poiskati trendne oblikovalce. Zgodba se po navadi v nekem obdobju konča in je treba iskati drugo ime. Morda jih je zdaj malce laže nagovoriti, ko je Gorenje znano po vrhunskem in izstopajočem dizajnu. Treba je imeti idejo, treba se je spomniti, predvsem pa je treba ljudi navdušiti. Imam zelo dobre sodelavce, ki ne samo, da ideje imajo, ampak jih znajo tudi izpeljati. Pa čeprav ti oblikovalci v naši panogi sploh še niso delali.

To je veljalo za vse naše dosedanje tuje oblikovalce, tako za Pininfarino, za Ora-J ..ta in tudi za Karima Rashida. Mislim, da jemljejo to kot izziv, oblikovati izdelke, pri katerih sicer ni radikalnih inovacij, so pa v domu vsakega pot­rošnika. Ko je Karim Rashid zagrabil za to idejo, je bil to šele začetek zgodbe. Izdelek je treba tudi razviti. Oblikovalci včasih pred­lagajo zadeve, ki jih je treba spraviti v kontekst tehnološke uresničljivosti, pa tudi konkurenčnosti in ekonomike.

Rashid kot vsak uspešen človek žanje občudovanje, pa tudi nasprotovanje. Ogledal sem si odzive na njegovo knjigo Rad bi spremenil svet (I Want To Change the World), ki so šli od ploskanja do komentarjev, kot je: ta človek je predvsem izjemen promotor samega sebe. So vam njegovi izdelki všeč?

So. Ampak vsi veliki imajo in prijatelje in nasprotnike. To na splošno velja v življenju. Težko je biti uspešen in stoodstotno priljub­ljen. Tega ni, niti v poslu.

Če vam bo hladilnike obarval rožnato, ki je sicer njegova priljubljena barva, boste to požegnali?

Najprej se je treba odločiti za sodelovanje. Vsak oblikovalec predstavi naročniku svoje predloge, naročnik pa potem dokončno odloči. Je pa res, da se običajno naročnik za nekoga sploh ne odloči, če ne verjame, da bi lahko bil kontekst sodelovanja dober. In preden se sklene dokončni dogovor, morajo obstajati idejne zasnove, študije, sicer do sodelovanja ne pride.

Pred časom ste razmišljali, da bi na novih trgih poskusili z drugačnim imenom, ker je Gorenje v marsikateri državi težko izgovorljivo. Teh dilem ­danes ni več?

Ne, obstajale so pred 15, mogoče desetimi leti, ko smo pod lastno blagovno znamko prodali od 55 do 60 odstotkov. Danes jih prodamo že okoli 85, skoraj 90, kar je v taki panogi zelo pomembno. Prav zato ne bi bilo smiselno uvajati nove blagovne znamke.

Ne izključujem pa kombinacije kakšne dodatne blagovne znamke za posebno skupino trgov ali za posebne distribucijske kanale, kot so kuhinjski studii ali kaj podobnega. To je bil tudi eden od razlogov, zakaj smo kupili nizozemskega ponudnika gospodinjskih aparatov, družbo Atag, ki je v Beneluksu tista, ki konkurira Mieleju in Boschu v najvišjih cenovnih razredih. Prav z blagovno znamko
Atag zdaj prodiramo v Nemčiji, v Franciji, na Danskem in v Veliki Britaniji.

Po francosko se Gorenje izgovori 'goronž' ...

Res je in ob tem se vedno nasmehnem. Ko smo z družino živeli v Parizu, smo imeli na steni Gorenjev koledar in je mlajši sin, ki se je prej naučil brati po francosko kot po slovensko, v nekem trenutku začel prebirati: »Go-ronž ...« Sem mu rekel: »Ne, ne, tu piše Gorenje.« Ker to besedo, Gorenje, je pa imel v ušesu, saj smo šli zaradi Gorenja tja. Ampak ko je videl napis, je bilo pa to zanj 'goronž'. Smo imeli kar prepir, ker je vztrajen, bik po horoskopu, in se ni pustil prepričati. Da on pa že ve.

Ali to kaj pomeni, spominja na kaj?

Ne, ampak zveni simpatično, podobno kot 'oronž', se pravi pomaranča.

Franciji ste bili pet let in tam ­opravili tudi menedžersko šolo, če se ne motim.

Da, Ecole Supérieur du Commerce v Parizu. Ob četrtkih, petkih in sobotah. Hkrati sem hodil v službo in študiral. Pa je bilo fino, ker sem si ustvaril čudovit krog sošolcev. To je najstarejša poslovna šola v Parizu. Ustanovljena je bila leta 1810 in mislim, da je med 45 poslovnimi šolami v Franciji na tretjem mestu.

Kriteriji za ocenjevanje, za rangiranje teh šol so pa na Zahodu zelo preprosti [smeh], in sicer jih ocenjujejo po tem, kolikšno plačo prejme diplomant, ko konča šolanje, kolikšno ima po petih letih in kolikšna je ta čez deset let. Pa njegova pozicija takoj, čez pet in čez deset let. To je vse. Samo po tem jih ocenjujejo, kako te po končanem šolanju vrednoti trg.

Kakšni so se vam pa zdeli Francozi? So vzvišeni, naduti, kot pravi stereotip?

Zelo francoski so. Stereotip, hm ... So malo nonšalantni, ja. Imeli smo partnerja, s katerim smo se morali tudi trdo pogajati. Ko sva si bila že zelo blizu, sem mu povedal slovenski rek, ki pravi, da se nekdo dela Francoza. »Kaj pa to pomeni?« ga je zanimalo. »Da je ignorantski,« sem razlagal, »da te izigra, da včasih pozabi na kak dogovor ...« Pa ni nič zameril: »Ja, ja,« je rekel, »saj tak pregovor poznamo tudi v Franciji, samo da mi rečemo, da se dela Angleža.« [smeh]

So vas vzeli za svojega?

Najbolj mi je pri tem pomagala šola v Parizu, ker sem imel skoraj vsa predavanja v francoščini. V tistem obdobju mi je bilo res popolnoma vseeno, ali komuniciram v francoščini ali v slovenščini. Danes ni več tako, ker pač ni vsakodnevnega treninga. Ja, mislim, da so me po določenem času vzeli za svojega.

Mogoče tudi zato, ker sem bil tam z družino in so bili z menoj otroci. Hči je obiskovala glasbeno šolo, sin se je ukvarjal s športom, s tenisom, in smo dobili prijatelje pravzaprav prek otrok. Kar se pa poslovnih partnerjev tiče, te le delno sprejmejo in ne vsi. Delajo sicer po cele dneve, ampak da bi hodili na poslovne večerje, pa zelo redko. Poslovni zajtrk ja, kosilo ja, večerja ne in čez vikend niti slučajno. Tako kot mi rečemo: »Pa se dajmo dobit čez vikend, poslovno, in se družit ...« To v Franciji ne obstaja. V tem smislu so zelo družinski.

Se vam je bilo težko vrniti? Iz Pariza v Velenje?

Ne, to smo storili namenoma, predvsem zaradi otrok. Stara sta bila šest in osem let, ko smo odšli, in če bi ostali še en mandat, bi onadva ostala v Franciji, jaz sem pa hotel, da bi bila Slovenca. Saj sta oba zelo international in imata evropske poti, bosta pa za vse večne čase Slovenca, kar ni nepomembno.

Prihajava do poglavja obvladovanje stroškov. Leta 2003 ste v intervjuju v Sobotni prilogi rekli: »Pripadnost firmi je fantastična. Trdno sem prepričan, da v Sloveniji ni podjetja, v katerem bi bila identifikacija tako močna.« Še vedno mislite, da to drži?

Ja, mislim, da to še vedno drži. Kot v vsaki družini, kjer prihaja do občasnih prepirov, se je tudi pri nas zgodilo to, kar se je zgodilo. Ampak zelo pomembno je, da smo se hitro dogovorili, sami, in da smo to storili brez politike, ki smo se ji lahko le ­'zahvalili za pomoč'. To je zelo pomembno.

V nadaljevanju te zgodbe sem se srečal na zborih delavcev s 6000 ljud­mi, na osmih zborih, in dobil kvečjemu potrditev, da je podpora Gorenju in vodstvu še vedno vrhunska. Je pa res, da so stiske ljudi, še posebno tistih z najnižjimi plačami – pa čeprav v Gorenju nikoli niso bile med najnižjimi v Sloveniji – zelo velike, predvsem zaradi draginje.

Na enem zboru je neki ­delavec celo rekel: »Absolutno imate prav, gospod direktor, mi nismo socialna ustanova, mi delamo izdelke za naše kupce. Če nam pa država hoče pomagati, pa naj za božjo voljo zniža davke in prispevke na te naše plače, pa se bodo neto plače ustrezno povečale.« Se pravi, da zaposleni razumejo, kar se je zgodilo.

To ni bilo neposredno naperjeno proti družbi, ki ji za­upajo, ampak je šlo za revolt v situaciji, v času krize povpraševanja, v katerem smo izkoriščali vse protikrizne ukrepe, ki jih je država sprejela za ohranjanje zaposlenosti. Ti ukrepi so sicer dobri v osnovi, ampak v sami izvedbi imajo veliko anomalijo, saj sta delo in nedelo skoraj enako vrednotena. Od tod največ nesporazumov.

Mnogi sociologi menijo, da je do revolta v Gorenju prišlo tudi zaradi tega, ker se je v zadnjih letih zelo povečala intenzivnost dela v Gorenju. V Gorenju plače sicer nikoli niso bile prav visoke, so pa imeli delavci na voljo več prostega časa, tudi časa za delo na črno. Kaj pravite?

Deloma bi se lahko s tem strinjal. Zahteve trga, panoge so izredno visoke, tako da je tempo hud. Ampak takega zahteva konkurenca in tukaj ni posebnih dilem. Sama ergonomija dela je dobro urejena
in nenehno jo izboljšujemo. Šlo je za nerazumevanje in nesporazumevanje med ­ljudmi, za porušene odnose v posameznih skupinah, tudi nespoštovanje, v glavnem v proizvodnji.

Temu bomo v prihodnje ­posvetili več časa, da bomo lahko tudi znotraj delovnega procesa omogočili ­ljudem pet, deset minut za pogovor s svojimi nadrejenimi, na katerem bodo dobili odgovore na svoja vprašanja.

Gorenje je, odkar ga vodite, doživelo velik razvoj. Leta 2003 ste prodali 800 milijonov izdelkov, predlani že za milijardo in 300, načrt za prihodnje leto je bil celo milijarda in pol.

Bi se tudi uresničil, če ne bi prišlo do krize. Letos ocene še ne morem dati, ker se bomo vse do konca leta še trdo borili. Ja, če se ne bi zgodila ta kriza, bi bilo lansko leto absolutno rekordno, tako kot je bilo tudi leto pred tem. Vsekakor smo v zad­njih letih izredno, izredno zrasli.

Delničarji so torej zadovoljni z vami, država, prav tako eden od njih, tudi, kaj pa delavci? Se jim kaj pozna pri plači, če podjetje raste?

V zadnjih petih letih se je povprečna plača v Gorenju povečala za 35 odstotkov, ampak medtem se je podražilo tudi življenje. Z zadnjim dogovorom smo opravili socialni korektiv in najnižjo plačo bistveno povečali. Za polni delovni čas delavec ali delavka v Gorenju ne bo dobila manj kot 600 evrov. Ob tem, da je minimalna plača v Sloveniji ta trenutek še vedno 432 evrov.

Tako smo minimalni standard v Gorenju močno, močno povečali. Želim si, da bi v prihodnjih letih imeli čim več takih delovnih mest, ki bi zaposlenim omogočala čim višje plače. Treba pa je seveda iskati ravnovesje s konkurenčnostjo, uspešnostjo, kar je pogoj za to, da lahko delimo tako lastnikom kot zaposlenim.

Drugi element tega ravnotežja bodo plače, kar je del socialnega sporazuma, pa seveda organizacija in optimalno število delovnih mest doma in v tujini. Znot­raj tega trikotnika bomo iskali ravnovesje v letih, ki prihajajo.

Zadnjega srečanja menedžerjev Slovenije, katerega predsednik ste bili do nedavnega, se je udeležil tudi predsednik države Danilo Türk, ki je v svojem govoru menedžerje pograjal, češ da so pozabili na socialno funkcijo lastnine. Ste ta govor doživeli kot osebno kritiko?

Predsednik Türk je imel izredno dober govor, ki je bil tudi izredno uravnotežen. V delu je bil seveda tudi element, ki ga omenjate, so pa bili še mnogi drugi. Predsednik je tudi spregovoril o vlogi slovenskega menedžmenta v vseh dosedanjih pre­hodnih obdobjih, krizah, v sedanjem trenutku in tudi za prihodnje. Govoril je tudi o tem, da so posploševanja škodljiva.

Opozoril je na pomen socialnega dialoga in posredno, vsaj tako smo ga razumeli, na uravnoteženo gledanje na podjetja, zaposlene in tudi na slovenski menedžment. Te stvari je mogoče razumeti tako ali drugače, ampak mislim, da so v osnovi slovenski menedžerji v preteklosti pokazali, da lahko uspešno vodijo slovensko gospodarstvo.

Ob uspehih se je tudi politika znala hitro legitimirati in pripenjati medalje za to, ko so pa težave, pada po menedžmentu. Še najmanj od zaposlenih, bolj od medijev in politike. Ampak tu je treba biti trdoživ in pristajati na to, da je čas edino merilo vrednosti.

Jože Zagožen je delavski protest v Gorenju poskušal pojasniti tudi z vašim načinom vodenja podjetja. Opisal vas je kot aristokrata med menedžerji, ki mu nekateri mogoče očitajo, da ima premalo neposrednega in človeškega stika s sodelavci.

Ne vem. Mislim, da me tisti, ki me poznajo, ne bi tako ocenili. Nimam težav pri stikih s sodelavci, pa naj gre za delavca v proizvodnji ali kateregakoli drugega. Vsakdo ima pač svoj slog, ki izhaja iz osebnost­nih lastnosti. Sam izhajam iz zelo preprostega okolja, tako da z aristokracijo nimam nobene zveze, niti z bogastvom ali lastnino, ki je v tem trenutku bolj breme. Kajti to, kar sem vložil v Ingor in v Gorenje, sem plačal z osebnimi prihranki in krediti. Naj me ocenijo tisti, ki me poznajo, tisti,
ki me pa ne, naj počakajo do srečanja z menoj in me lahko pocukajo za rokav in preverijo.

Še en citat imam, iz Dela. Je res, da ste drugi dan stavke odšli pred delavce in rekli: »Dva dni ste se drli, zdaj je pa dovolj. Nikomur ne bomo skrivili lasu na glavi, uredili bomo plačila, a če takoj ne prenehate, se zavedajte, da gre za nezakonito stavko, in kdor bo stavkal tretji dan, ga bomo tožili.«

Ne, to niso moje besede. Ne, niti ­slučajno.

Ste kdaj v življenju čutili ­pomanjkanje?

Razmere so bile skromne, zelo skrom­ne, detajlov pa nima smisla razlagati, ker sem pač preživel mladost v delavskem predmestju Cinkarne v Celju. Ampak zasluga mojim staršem gre, da jih kot otrok nisem čutil, in to je velika stvar. Ko pogledam nazaj, si želim, da bi znal biti tudi do svojih otrok tak, kot so znali biti starši. Vem, da nismo imeli, pa tega nisem čutil. Ne bi se pritoževal, kljub vsemu sem imel lepo mladost.

Če se ne motim, ima Gorenje v zad­njem času za 30 odstotkov več naročil kot v prvi polovici leta. Kaj to pomeni? Da je krize konec?

Ne, to pomeni, da je Gorenje uspešno podjetje, da se zelo dobro zoperstavlja krizi, da ima vrhunsko ekipo sodelavcev. Že od avgusta poslujemo pozitivno, ustvarjamo prosti denarni tok že od drugega četrt­letja, se razdolžujemo, obvladujemo zaloge in tako naprej, pa hkrati odpiramo nove posle in nove trge.

Obenem pa kriza še vedno traja. Ne zaustavljamo se niti pri aktivnostih na trgu, niti pri razvoju novih izdelkov, niti pri obvladovanju stroškov. Gorenje ima svojo blagovno znamko, kupce, inovacije, in to je dobra osnova za naprej. Marsikaj bo pa treba še postoriti s krizo ali brez nje, tukaj ni nobenega avtomatizma, nobenih monopolnih položajev, konkurenca je huda, ponudba presega povpraševanje.
Pri nas je podobno kot v steni: ali greš ­naprej ali pa si izločen.

Kot gostujoče pero ste januarja letos v Delu zapisali, da je to »kriza z drugačno, nepredvidljivo strugo«. Zakaj je ta kriza drugačna? Je to najhujša kriza, ki je doletela Gorenje?

Mislim, da je. Seveda ta kriza ni doletela samo Gorenja, doletela je svet, Evropo in podjetja v Sloveniji, tudi Gorenje. Ni se zgodila niti zaradi Slovenije niti zaradi podjetij, ki tukaj delujejo. Če primerjamo to krizo z drugimi, na primer z veliko gospodarsko krizo leta 1928, so se prejšnje po navadi začele v gospodarstvu, ta se je pa začela v finančnem sektorju in se kot bumerang odvrtela v gospodarstvo in od tam spet v finančni sektor.

Pa še Američani so nam jo lepo izvozili in bodo najbrž prvi, ki bodo iz nje izšli. Tudi sam sem doživel že nekaj podobnih dogajanj v Gorenju, ker sem pač že 23 let zaposlen v njem. Doživel sem krizo ob razpadu domačega trga, ki je imela podobne razsežnosti kot ta, ampak takrat smo rekli: ne moremo več prodati v Jugoslavijo, ker tega trga ni več, poskušajmo kaj narediti na drugih trgih. Sedanja kriza je pa dejansko globalna in nismo mogli reči: prodajamo v Nemčijo, Francijo, Skandinavijo, odprimo še trg Češke, Madžarske, Rusije, Kazahstana ...

Na vseh teh trgih smo že navzoči in vsi so doživeli krizo. Še posebno vzhodnoevropski. Nemogoče je bilo na hit­ro poiskati nove trge, na katerih ne bi bili navzoči, ker smo povsod že bili, in vsi so se skrčili. To je mogoče ta struga, ki je nepredvidljiva. Zelo pomembno je, koliko časa bo trajala, zlasti ker gre za panogo široke potrošnje, kjer se lahko potrošnik odloči za zamaknjen nakup. Ne gre za hrano ali najnujnejša oblačila, brez katerih ne moreš. Te krize ne bo konec, dokler se brezposelnost ne bo začela bistveno, bistveno zmanjševati. Zdaj pa nič ne kaže na to, ne v Sloveniji, ne v Evropi, ne v svetu.

Kar nekaj ekonomistov očita vladi, da ne obvlada kriznega vodenja. Se strinjate?

Mislim, da je vlada na socialnem pod­ročju na začetku leta povlekla prave poteze. Če ne bi dala na razpolago vseh teh ukrepov, bi bilo število brezposelnih v Sloveniji še bistveno večje. Treba pa je res­nično pospešiti strukturne reforme. Prav včeraj smo se na strateškem svetu pri predsedniku vlade pogovarjali o tem, jih podprli in si seveda želeli njihovo čimprejšnjo implementacijo skozi zakonske in podzakonske akte.

Upam in verjamem, da se bo to čim hitreje zgodilo, še posebno na področju davčne zakonodaje, ki mora biti razvojno naravnana, in fleksibilnega trga dela, pa tudi davčnih olajšav za investicije, reform pokojninskega in zdrav­stvenega sistema. Te reforme so nujne in škoda je, da se niso začele že prej, mogoče v boljšem obdobju. Ampak pravijo, da se jih je vlada lotila, in upam, da bodo čim prej izpeljane.

Ja, kriza je in zahteva krizno vodenje, mogoče nekoliko hit­rejše in konsistentnejše rešitve. Predvsem pa se mi zdi, da bi bil zelo pomemben sig­nal, če bi morebitne dileme, ki izhajajo iz posameznih resorjev v vladi, ta vlada znala razrešiti, še preden pridejo v javnost, in bi navzven delovala enotneje.

Na čelu Gorenja ste imeli opravka s tremi vladami. Se motim ali pa imam samo tak občutek, da je politika doslej pustila Gorenje pri miru? Tudi zaradi vaše apolitičnosti?

Trudil sem se delati profesionalno, dob­ro, politika pa neposredno seveda ne more in ne sme imeti vpliva. Dejstvo je, da je država prek Kapitalske družbe še vedno najpomembnejši lastnik družbe.
A moram povedati, da nikoli pri nobeni od teh vlad – niti pri prvi, ki jo je vodil Tone Rop, pa pozneje Janez Janša in zdaj premier Pahor – nisem nikoli čutil kakršnihkoli političnih pritiskov. Ne direktno in ne od kateregakoli člana nadzornega sveta, tako da vsaj pri Gorenju to korporacijsko upravljanje ­dobro deluje.

Zakaj pa potem mislite, da bi morala država prodati svoj delež v Gorenju? Še vedno tako mislite?

Vedno sem govoril, da bi bilo bolje, če bi se država umaknila. Še vedno mis­lim tako, verjetno pa v tem trenutku to ni prioriteta. Prišel bo čas za to in verjetno se bo država umaknila tudi iz drugih podjetij, ne nazadnje tudi zato, ker bo potreba v državnem proračunu takšna. Rad bi samo, da bi se umikala transparentno, in pa tako, da bo omogočila nadaljnji razvoj Gorenja.

Takšen, kot je dober za vse last­nike, za blagovno znamko Gorenje in tudi za njegove tovarne v Sloveniji. Ne nazad­nje v Sloveniji zaposlujemo 8500 ljudi in pri tem lastniška struktura ni nepomem­bna. Neposredno se menedžment z lastniško strukturo sicer ne ukvarja, ampak če bi ta lahko vplivala negativno na uresničevanje strategije ...

Sovražni prevzem?

Ja, neki prevzem, ki bi povzročil prehitro ali drastično, nekonsistentno zapiranje posameznih delov tovarne, prenašanje proizvodnje na Bližnji ali Daljni vzhod ali vzhodno Evropo, hitreje, kot bi bilo to
potrebno, izkoriščanje zgolj Gorenjeve prodajne mreže v tujini in podobno. To gotovo ne bi bilo dobro ne za Gorenje ne za Slovenijo. Gorenje vsako leto prispeva v državni proračun približno 45 milijonov evrov z davki in prispevki, in to je ogromna vsota denarja.

Tudi zaradi števila zaposlenih. Res pa je bilo največ govora o umiku države, ko je potekal proces dokapitalizacije, ko je tudi Evropska banka za obnovo in razvoj napovedovala svoj vstop v lastniško strukturo Gorenja, ampak ob dveh ­pogojih: prvem, da menedžment vsaj delno vstopi v lastniško strukturo, in drugem, da se država začne umikati iz nje. Ampak v tem trenutku se mi ne zdi nič narobe, če je lastniška struktura takšna, kakršna je, v prihodnjih letih pa pričakujem umik, ki bo omogočal razvoj Gorenja.

Kako pa je s Patrio ta trenutek? Menda so Finci zaustavili dobavo ­delov za sestavo vozil?

Pri tem poslu je Gorenje dobavitelj ­Patrie in izpolnjuje vse pogodbene obvez­nosti. Jasno je, da je zdaj odvisno od naročnika in Patrie, da se dogovorita za dinamiko dobav, in znotraj tega bo Gorenje kakovostno in pravočasno izpolnilo vse obveznosti.

Ta trenutek izdelujete patrie ali ne?

Ne, izpolnili smo vse obveznosti in čakamo na nadaljnja navodila.

Vemo, da ste se ukvarjali z glasbo pa s športom. Ste predsednik Rokometne zveze Slovenije, je pa rokomet, če se ne motim, šele nekje na petem mestu na vašem seznamu priljubljenih športov. Za košarko, tenisom, namiznim tenisom in smučanjem.

Ne, to niso bile prioritete, je pa gotovo med top five. Zdaj kot navdušenec poleg košarke najraje spremljam rokomet. Rokometa sicer nikoli nisem igral. Drugi športi, ki jih naštevate, se pravi tenis, namizni tenis in smučanje, so pa športi, s katerimi se poleg košarke največ ukvarjam.

Ob nastopu predsedovanja Rokometni zvezi Slovenije ste rekli, da smo v vseh starostnih kategorijah v hudi rezultatski krizi in da boste opravili pogovore z odgovornimi, da boste ugotovili, kaj sploh skušamo doseči. Ste to ugotovili? Ali Slovenci že vemo, kaj bi v rokometu radi dosegli?

Ne samo, da vemo, kaj bi radi dosegli, mislim, da smo to rezultatsko krizo že začeli premagovati. Imamo medaljo z mladinskega svetovnega prvenstva v Egiptu, kar ni nepomembna zadeva, igralci članske reprezentance so se uvrstili na evropsko prvenstvo v Avstriji januarja prihodnje leto, številne mlajše kategorije dosegajo boljše rezultate in tudi klubski rokomet se spet vzpenja.

Finale pokala EHF Gorenja lani je bil izjemen dosežek, tudi igralke Krima Mercatorja, ki so z mlado ekipo prišle med prvih osem v Evropi, kažejo na to, pa bi še lahko našteval. Ja, vemo, kaj bi radi dosegli. Še kakšno medaljo na velikih tekmovanjih in se udeležili olimpijade v Londonu 2012.

Ko že omenjate medaljo. Ko je bil predsednik Rokometne zveze Slovenije Zoran Janković, je Slovenija na evropskem prvenstvu v Ljubljani osvojila srebrno medaljo. Gre pri tem vodenju slovenskega rokometa tudi za kaj rivalstva med vama?

Ne, ne gre za rivalstvo, ampak za zelo podoben pogled na šport. Mogoče tisti, ki so bili vmes, niso delili takšnega pogleda, pa zato vtis, da gre za rivalstvo, ampak niti slučajno. On je bil ambiciozen,
jaz sem pa tudi.

Pred začetkom pogovora ste omenili, da ste prebirali Playboy. Kdaj pa?

Več v mladosti, pa tudi pozneje. Zad­nje čase sicer ne prav pogosto. Vedno sem znal ceniti dvoje. Estetsko dovršenost revije, vključno z modeli [smeh], pa seveda vrhunske intervjuje in nekatere članke. To je tudi eden od razlogov, da sem sprejel pobudo za intervju. Ker vem že od nekdaj, da je tradicija Playboya tudi vsebina, ne samo oblika.

Vaš karakter. Kako bi rekli? Umirjen, premišljen, metodičen. Se strinjate?

Ne vem. Ne maram preveč stereotipov. Če se pogovarjava o poslu ali o tem pogovoru – boste sami povedali –, deloma to verjetno drži. Ampak obstajajo situacije v športu ali v glasbi ali v nekem intimnejšem druženju, ko niti približno ­nisem takšen.

Ker poročili ste se pa dvakrat. Tule pa načrtovanje in metodika ­odpovejo?

Ne, saj mislim, da bi bila napaka, če bi človek živel po nekih načrtih, in tudi jaz ne. Tako kot nisem nikoli načrtoval svoje pevske, poslovne ali športne kariere. V življenju si ne moreš postaviti načrta in reči: zdaj bo pa to potekalo tako in tako.

Preprosto, tukaj se vidi, da stereotip, ki ste mi ga pripisali, absolutni racio, ni zdržal. Navsezadnje nas čustva razlikujejo od drugih živih bitij in pred njimi ne bežim. Zato imam tudi rad ljudi in komunikacijo z njimi, ker se mi zdi, da pri tej ni vse odvisno od racionalnosti, sprošča se drugačna kemija, ki je prav tako pomembna.

Besedilo: Tadej Golob    
Foto: Bor Dobrin

Novo na Metroplay: Nuša Lesar o najlepšem letu svojega življenja, materinstvu in delu voditeljice