Kako mi je organizacijski sistem 'kanban' razbremenil vračanje v delovno rutino

Zelo verjetno ste se po strateško odmerjenem dopustu, ki se je spojil z dela prostimi dnevi in tako raztegnil na več kot dva tedna, kot prerojeni vrnili na delovno mesto, pripravljeni, da 2020 spremenite v vaše najboljše leto doslej. Potem pa ste se, če lahko malce sodim po sebi, že prvi dan zaleteli v gromozanski seznam bolj ali manj nujnih stvari, ki jih morate opraviti, kar vas je nemudoma pahnilo nazaj v poznano stanje stresa in panike.

Te dni tako že poslušam tarnanja ljudi, ki so bili že drugi dan na delovnem mestu bolj utrujeni kot na tisti decembrski dan, ko so jo urno ucvrli na maratonski adventno-novoletni dopust. Razlog? Takoj po vrnitvi v ustaljeno rutino so se dela lotili popolnoma enako kot vsa leta poprej – z vnemo hunskih jurišnikov so se zapodili v desetine opravil in jih potem nerodno žonglirali v upanju, da bo katero dejansko opravljeno kakovostno.

Izčrpanost kot normalno stanje

Takšna je pač narava dela marsikaterih novodobnih služb. Pred leti se je zato na veliko opevalo posameznikovo sposobnost večopravilnosti (zlovešči multi-tasking, ki se je izkazal za strašansko neučinkovit način dela), ki je kasneje vodila do zaskrbljenih pogovorov o izčrpanosti in posledični izgorelosti.

Termin izgorelosti je sicer že leta 1974 okronal psiholog Herbert Freudenberger, ko je nadrobno preiskoval posledice in zdravljenje stresa in kronične utrujenosti pri medicinskem osebju, a sodeč po intervjujih, člankih, medijskih vsebinah in pogovorih, je bila izgorelost uradna diagnoza leta 2019.

Lansko leto je obenem tudi organizacija WHO prepoznala izgorelost kot zdravstveno težavo, ko so jo uvrstili na seznam mednarodnih klasifikacij bolezni, vendar so si potem že naslednji dan premislili in obrazložili, da je izgorelost v bistvu 'poklicni fenomen'. »Sindrom konceptualiziran kot rezultat kroničnega stresa na delovnem mestu, ki ni bil ustrezno nadzorovan,« so zapisali.

A kakorkoli že razumemo bodisi izčrpanost bodisi izgorelost, najverjetneje mnogi poznamo različne dejavnike, ki lahko vodijo do teh diagnoz. Ena teh je tudi t. i. paraliza opravljivosti, ko smo soočeni z dolgim seznamom opravkov in ne vemo, kje naj sploh začnemo, kar pa posledično lahko vodi do točke, ko posameznik ne zmore opravljati niti najbolj osnovnih nalog.

Strašansko dolgi seznami nalog so danes že standardiziran pojav na mnogih delovnih mestih, ker informacijski tokovi okoli nas drvijo s takšno hitrostjo, da jim z zmernim tempom težko sledimo. To vodi do pretresljive realnosti, ko je neka oblika izgorelosti že kar posameznikova »delovna temperatura«. Smo pač malce pod stresom. Smo pač malce anksiozni. In v tej formi enostavno furamo naprej.

Rešitev po japonsko

Tega stanja potem ne more več ozdraviti en teden dopusta, ker to ni zgolj začasna kriza ampak kar 'normalno' stanje. Ne more ga ozdraviti knjiga o samopomoči, pobarvanka za odrasle ali sproščujoč hobi. Milenijci se zato vztrajno obračajo h demokratičnemu socializmu, vedoč, da lahko spremembe takšnega delovnega okolja dosežemo le s spremembo družbe kot celote.

Kar pa je mastodontski podvig, zato je mogoče prav, da si vmes pomagamo s čim bolj praktičnim. Pred nedavnim mi je utečeni poslovnež z Danske, ki sicer zadnjih nekaj let biva in posluje v Hongkongu, razkril, da sam prisega »omejevanje delovnih procesov po japonskem sistemu 'kanban'«. Zadeva je noro preprosta in – kot se za japonske rešitve spodobi – dejansko učinkovita.

Ideja je, da imate zavestno ustvarjeno zgornjo mejo opravil, ki jih počnete naenkrat (kolega poslovnež jim reče wipiji, iz kratice WIP za 'work-in-progress'). Recimo, da je vaša zgornja meja tekočih opravil 3. To pomeni, da dokler rešujete 3 naloge, ne boste začeli delati na nobeni novi nalogi, vse dokler vsaj ena od teh 3 nalog ne bo opravljena.

Ta sistem si najlaže vizualizirate s tabelo – prva kolona je vaš celoten delovni seznam, z vsemi nalogami, ki jih morate opraviti; druga kolona so vaše tekoče naloge, tiste 3, na katerih aktivno delate; tretja kolona pa predstavlja opravljene naloge. V tem sistemu vaša druga kolona nikoli ne sme imeti več kot 3 naloge.

Poskusite in uživajte v rezultatih. Omejevanje nalog, ki jih počnete naenkrat, ustvari občutek cilja, občutek, da ima vaše delo nek zaključek in da vaš celoten delovni proces ni le neskončen seznam nalog, ki se le kopičijo in kopičijo, kot posledično vaš stres in izčrpanost. Sčasoma bo želja, da bi se lotili ducata nalog naenkrat, v upanju, da lahko vse končate čim prej, izginila.

Se pa ob tem pojavi še en pozitivni učinek – gromozanske naloge boste primorani razbiti na manjše, prebavljive kose, kar bo v veliko pomoč pri dolgoročnih projektih. Recimo: namesto, da je na vašem seznamu naloga 'napiši knjigo', ker vam bo to zabasalo delovni proces vse tja do 2021, boste recimo raje postavili nalogo 'napiši 1. poglavje' in s tem dobili ne le znosno nalogo, ampak tudi občutek zadovoljstva, ko bodo stvari dejansko opravljene.

Ko se takšnega linearnega načina opravljanja nalog poslužujemo nekaj časa, sistem postane le še en vzorec v naših življenjih, človeški možgani pa obožujejo vzorce, kar pomeni, da vse skupaj hitro preraste v navado.

In če ob tem po naključju pomislite, da tole nikakor ne more delovati pri vas, ker imate vsak dan 70 novih nalog in se ne morete omejiti le na 3, vedite, da je to zmotno razmišljanje. Ljudje tako ali tako ne moremo delati več kot peščico stvari na enkrat. Če nekdo od vas zahteva, da delate 30 stvari istočasno, je to nemogoče pričakovanje, saj se boste morali ravno tako zavestno odločiti, kaj lahko počaka in kaj ne.

Kanban ni sistem, ki bi vas magično zaščitil pred izgorelostjo. Je le praktičen pripomoček, ki bo morda nekoliko osvobodil neprestan občutek ujetosti v seznam neskončnih opravil.

Novo na Metroplay: “Ljudje mislijo, da je podjetništvo bogastvo brez truda!” | Marko Verdev